Por José Manuel Vázquez Willi, Finance & Growth Revenue Management Manager
En un contexto de pandemia y pérdida de volumen de ventas en múltiples industrias, toma cada vez mayor relevancia el poder rentabilizar los productos a vender. Las empresas focalizan cada vez más sus portafolios para dar fuerza a aquellos productos capaces de mantener o incluso incrementar su rentabilidad.
No podemos afirmar con certeza cuánto tiempo más durará el impacto de la pandemia del COVID, pero sí podemos estar seguros de que no será esperable un crecimiento abrupto en los volúmenes. Es cierto sí, que hemos visto ejemplos de empresas que han crecido en volumen durante este periodo, pero la realidad para la gran mayoría de ellas es totalmente opuesta.
Me gustaría centrar este artículo en cómo lograr rentabilizar y eficientar el estado de resultados a través de un rol que cada vez toma mayor relevancia en cualquier organización: El rol de Revenue Management.
¿Qué es el Revenue Management?
Revenue Management es la palabra anglosajona que se refiere a la gestión de ingresos, es decir, a lo que en finanzas conocemos como top line de P&L, Estado de Resultados o Cuenta de Resultados.
Comenzamos el estudio del estado de resultados con los ingresos. Estos son resultado del volumen de ventas multiplicado por el precio promedio al cual fueron vendidos los productos.
Posteriormente, a esto se le restan los descuentos de tipo comercial, para llegar al Ingreso Neto o Net Revenue. Ésta es la principal variable que gestiona y controla el área de Revenue Management.
El área de Revenue Management será el responsable de la correcta gestión de todas aquellas palancas que influyen en el ingreso neto.
Algunas organizaciones, utilizan el término de especialista de pricing en lugar de Revenue Management. Esto, si bien no es incorrecto, muestra sólo una parte de lo que implica la gestión del topline de estado de resultados: los precios.
Y hemos mencionado ya que, además de los precios, hay variables como los descuentos comerciales o la mezcla de producto, que influyen de forma directa en el ingreso neto.
Es por ello que prefiero utilizar el término de Revenue Management en lugar de pricing, aunque pueden usarse como sinónimos muchas veces.
El concepto de Revenue Management ha tomado mucha fuerza en los últimos años sobre todo en sectores como la industria hotelera o en líneas áreas, donde los precios y promociones juegan un rol principal: Muchos de nosotros hemos tenido la suerte de aprovechar los famosos descuentos de último momento de una aerolínea para poder hacer un viaje a un bajo costo.
Digamos que estas industrias “juegan” con sus precios y descuentos casi de forma inmediata, cosa que no es tan sencilla en empresas que comercializan productos u otros servicios.
Hace ya algunos años se ha notado la necesidad de contar con estas áreas en empresas de comercialización de productos para garantizar la rentabilidad deseada.
Tareas que podrá realizar el especialista en Revenue Management
1. Planeamiento, análisis y seguimiento y control de precios
Esta tarea quizás es la que adquiere mayor importancia relativa ya que los precios son la principal palanca que la organización puede gestionar para lograr un mayor ingreso neto.
En la etapa de planeamiento, el especialista en Revenue Management trabajará en conjunto con las áreas de marketing para comprender quiénes son los consumidores a los que va dirigido dicho producto, y quiénes son los principales competidores. Además, se trabajará junto con áreas de ventas para alinear sobre cuál/es son los canales más adecuados para vender el producto.
Una vez conocidos estos puntos, el especialista en Revenue Management analizará cuales son los precios potenciales que podrá tener el producto.
Hay múltiples factores que pueden influir, pero, para resumir, digamos que:
- El costo del producto funcionará como la cota menor de precio, ya que, por debajo de éste, no será rentable vender el producto.
- El precio del competidor será una referencia valiosa, y cumplirá el rol de precio o cota máxima por encima del cual podremos correr el riesgo de perder cuota de mercado.
Dentro de esta cota máxima y mínima definiré el precio de mi producto. Para hacerlo, debo entender cuál es el valor que mi consumidor asigna a mi producto. Contar con esta información, no siempre es asequible a todas las empresas, especialmente a las de menor facturación.
Algunos análisis que el responsable de Revenue Management podrá realizar para un correcto análisis de precios son:
- Sensibilidad de la Demanda a Variaciones en mi precio (Elasticidad Precio).
- Sensibilidad de la Demanda a variaciones en precios de la competencia (Elasticidad Cruzada).
- Análisis de Variables Macroeconómicas, como ser inflación proyectada, evolución de salarios y producto interno Bruto.
- Análisis de Información de Mercado. Reportes de consultoras con valiosa información para tomar decisiones de precio.
Una vez definido el precio, es importante hacer un seguimiento y control para garantizar que se cumplen los precios pactados, además que la información de venta retroalimentará el proceso de análisis para definir si es necesario hacer ajustes en algún precio.
2. Determinación de la mezcla óptima (Mix de venta) y tamaños a vender
Esta tarea está estrechamente relacionada a la determinación de precios y se debe realizar en conjunto con la anterior. Comprende el análisis de la mezcla de productos a ofrecer en los diferentes canales de venta, buscando siempre contar con un surtido lo suficientemente amplio para satisfacer la demanda del consumidor, vendiendo aquellos productos más rentables y adecuados en cada canal.
Además, esta tarea implica la decisión de modificar la cantidad vendida o gramaje.
Esto sucede, por ejemplo, cuando se decide no superar un cierto punto de precio en el producto individual, pero desde el punto de vista financiero el producto ha perdido algunos puntos de rentabilidad, supongamos que por variaciones de costo. En dicho caso, la empresa puede mantener el precio individual del producto, pero modificar su gramaje reduciéndolo, dando como resultado un mayor precio por kilogramo vendido, y mejorando así la rentabilidad del producto.
Generalmente las organizaciones toman decisiones de modificación de precios, de gramaje o ambas. Es necesario entender el fin que persigue en cada caso para definir cuál sería la mejor alternativa.
3. Gestión de descuentos comerciales
Ya dijimos que para llegar al ingreso neto debemos comprender, además de los precios y la mezcla, los descuentos a realizar. Estos cumplen diferentes roles, pero siempre el objetivo es lograr mejorar el volumen de ventas.
Y es por ello por lo que el descuento comercial debe ser analizado como una inversión necesaria para lograr ese mayor volumen. Como en cualquier análisis de proyectos de inversión, toda inversión comercial debe contar con un retorno que justifique asumir dicho costo.
Los descuentos se utilizan de múltiples maneras, pero podríamos mencionar que los más habituales son:
- Mejorar la exposición en punto de venta,
- Promociones en fechas especiales,
- Mejorar rotación de producto en punto de venta, o
- Ajustar momentáneamente desfasajes de precios entre canales.
Quiero dejar en claro aquí que el Revenue Management debe ser visto con un enfoque sistémico, y que por lo tanto ninguna tarea es más importante que la otra y todas deben ser realizadas para lograr el resultado deseado.
El departamento de Revenue Management en la organización
Terminaremos con una pregunta que muchas veces surge a la hora de decidir establecer un área de Revenue Management: ¿Debe reportar a comercial o marketing? ¿Es más correcto que dependa de Finanzas?
Ninguna opción es mala. He trabajado en organizaciones donde el área dependía de Marketing o Ventas, y otras donde reportaba directamente al director financiero.
Lo importante es que el responsable debe tener autonomía y libertad para analizar y proponer cambios en la organización, y no estar limitado por el departamento al cual reporta. Incluso puede funcionar como un área con reporte matricial a ambos departamentos, ya que interactúa con ambos.
Y, por último, si hablamos de los perfiles demandados, digamos que se buscan personas analíticas/numéricas, con una buena visión comercial y profundo conocimiento financiero, y que pueda ser un socio estratégico de múltiples áreas dentro de la organización a través de una efectiva comunicación.
