El modelo de análisis de las 5 fuerzas de Porter nos proporciona un marco de estudio para entender el mercado en el que opera nuestro negocio de forma que podamos examinar su interés y atractivo estratégico.

Michael E. Porter es un importante catedrático de la Universidad de Harvard conocido internacionalmente por sus aportaciones a las teorías sobre estrategia y competitividad empresarial.

En su análisis sobre las 5 Fuerzas, Porter define una serie de elementos característicos de todo sector o mercado. Éstos delimitan la capacidad del mercado de generar rentabilidad para las empresas que operan en él.

Siendo un modelo teórico, el análisis de las 5 Fuerzas nos da un importante marco de estudio con el que entender si el mercado en el que operamos es realmente interesante y si, por ende, nos permitirá obtener rentabilidad sobre las inversiones realizadas.

Cada una de las 5 fuerzas impacta en la competitividad del sector en el que operamos, marcando así su capacidad de generar rentabilidad y, en consecuencia, su atractivo.

Las 5 fuerzas

Porter centra su modelo de análisis en 5 elementos que se encuentran en todo sector o mercado. El grado específico en que impacte cada una de ellas delimitará el nivel de atractivo de la industria.

Todas estas fuerzas tienen una relación inversa con el grado de atractivo del mercado que operamos: cuanto mayor sea el impacto de cada una de las fuerzas, menor será la capacidad de generar beneficios por parte de las empresas que operan en él.

1. Poder de negociación de proveedores

Los proveedores son aquellos que nos proveen de los bienes y servicios que necesitamos para desarrollar nuestra actividad.

En mayor o menor medida, siempre dependemos de otros para hacer nuestra actividad: desde quienes nos facilitan las materias primas o componentes con los que elaborar nuestro producto hasta la electricidad necesaria para hacer funcionar las máquinas de la fábrica.

Cuanto mayor sea el poder de negociación de nuestros proveedores, menor capacidad de generar beneficio tendremos.

¿De qué depende el poder de negociaciones de nuestros proveedores? El elemento clave está en la estructura del mercado (por su grado de atomización) y la especificidad y estandarización del producto en cuestión.

Algunas circunstancias que hacen que nuestros proveedores tengan mayor o menor poder de negociación son:

• El número de proveedores: A mayor número de proveedores, menor capacidad de negociación tienen éstos, ya que la dependencia de sus clientes respecto de su producto es menor. Como ejemplo límite, nos encontramos con el caso de mercados monopolísticos, donde el hecho de que exista un único proveedor de un bien o servicio hace que todos sus clientes dependan totalmente de él.
• El tamaño de los proveedores: Cuanto mayor sea el tamaño de nuestros proveedores, mayor será su poder negociador.
• La existencia de recursos escasos o muy diferenciados. Si fabrico mesas de madera y quiero trabajar con una madera de un árbol concreto de un país o zona muy específicos, estaré “a merced” de los pocos proveedores que me puedan facilitar este producto.
• Los costes de cambio entre proveedores.
• Dependencia de ciertos canales de distribución si están mayoritariamente controlados por algún proveedor en concreto.

Cuanto mayor sea el poder de negociación de un proveedor, mayor es el riesgo de que nos encontremos con decisiones unilaterales de cambio de precios, formas de pago, etc. que minarán nuestra rentabilidad como clientes.

2. Poder de negociación de clientes

De la misma forma que nuestra rentabilidad se ve afectada por nuestros proveedores, la capacidad negociadora de nuestros clientes nos afectará a nosotros como proveedores.

Las características que acabamos de ver que afectan al poder de negociación de nuestros proveedores lo hacen también con nuestros clientes. Solo que ahora los proveedores somos nosotros.

En este caso, cuanto mayor sea el grado de atomización del mercado que operamos (muchos operadores, más pequeños) mayor será el poder de negociación de nuestros clientes, ya que la opción de que cambien de proveedor es más alta.

También afectará el tamaño de nuestros clientes y la dependencia que tengamos de algunos de ellos, ya que éstos podrán imponer sus decisiones con mayor facilidad.

Tanto en el caso de clientes como de proveedores, existen estrategias para responder ante mercados hostiles en cuanto al poder de negociación de éstos. Es el caso de las estrategias de integración vertical, donde se integran en una misma cadena productiva la de proveedor y cliente: así se incrementa el poder negociador en ambas industrias al crear un nuevo operador de mayor tamaño y posicionamiento.

3. Amenaza de nuevos competidores

Cuanto mayor sea la amenaza de que entren nuevos competidores, mayor es el riesgo de que nos “quiten” cuota de mercado. Esto reduce el atractivo de la industria para las empresas que operan en ella.

La única forma de evitar la amenaza de nuevos competidores es creando barreras de entrada que dificulten la aparición de nuevos players en el mercado.

Las barreras de entrada son las limitaciones que un sector o industria tiene para que un nuevo competidor acceda a él. Éstas pueden derivar del propio sector en el que se quiera operar o de las circunstancias del mercado, independientemente del sector de que se trate.

Algunas de las principales barreras de entrada que podemos encontrar en un sector son:

• Costes de puesta en marcha e inversiones en capital (CAPEX) necesarias para operar.
• Sectores con importantes economías de escala que favorecen a las empresas ya asentadas que cuentan con altos volúmenes de producción, reduciendo costes medios.
• Barreras legales por establecimiento de cupos o requerimientos administrativos específicos.
• Impacto del posicionamiento de la competencia actual e imagen de marca de nuestro producto o servicio.

4. Existencia de productos sustitutivos

Hablamos de bienes sustitutivos para referirnos a aquellos cuya demanda es “alternativa”: Si consumo uno, no consumo el otro.

La existencia de productos o servicios sustitutivos a nuestra oferta impacta en gran medida en nuestra rentabilidad.

Si, además de competir con las empresas de mi mismo sector, cuento con el riesgo constante de que mis clientes cambien a otro producto de otro sector que satisface la misma necesidad, mi poder de negociación como proveedor será menor y, en consecuencia, impactará en la posibilidad de generar beneficios.

Uno de los mayores riesgos hoy en día, donde la evolución tecnológica ha afectado a todos los sectores (tanto por la globalización de la economía como por los avances en los procesos productivos), es precisamente la posibilidad de que surjan nuevos productos o procesos que satisfacen las mismas necesidades de otra forma.

5. Rivalidad entre competidores

Además de los factores externos (proveedores, clientes, nuevos competidores y productos sustitutivos), los propios operadores que compiten dentro del mismo mercado afectan a la rentabilidad del mismo.

Si la tarta es la misma, cuantos más invitados tengamos en casa o cuanta más hambre tengan, menor será el trozo que toque «a repartir».

Por otra parte, podemos encontrarnos con mercados donde hay unos pocos operadores de gran tamaño y mayor poder de negociación que el resto. Estos mayores competidores tenderán a hacerse con todo el mercado, haciendo desaparecer al resto salvo que los peces pequeños encuentren un nicho algo más concreto en el que diferenciarse.

El análisis de las 5 fuerzas de Porter

El modelo de Porter nos proporciona un guion de análisis y trabajo para comprender el entorno del sector en el que operamos.

Como hemos hablado en muchas ocasiones, no hay estudio ni pregunta innecesaria. Todos estos análisis nos permiten reflexionar, estudiar y entender las circunstancias que rodean nuestro modelo operativo y económico.

Y, en base al análisis realizado, podremos tomar decisiones estratégicas que nos permitan mejorar nuestro posicionamiento dentro del sector concreto de que se trate.